Проект «Виртуальная академия» — это платформа онлайн-образования для сотрудников МТС. Дистанционное обучение ведется по профессиональным и прикладным направлениям. Цель проекта — сделать качественное образование доступным для всех сотрудников, вовлечь в обучение как можно больше людей. Программа предлагает курсы, вебинары и очные занятия. Сейчас «Виртуальной академией» пользуются 8500 сотрудников МТС. За два года они более 400 тысяч раз запускали и смотрели видеокурсы и вебинары.
В нашей системе онлайн-образования есть обязательные и необязательные курсы. Обязательные — это, как во всех компаниях, то, что определено законодательством: гражданская оборона, действия в чрезвычайной ситуации. Сотрудник их обязан посмотреть. Но самая большая ошибка — считать, что если сотрудник посмотрел, то менеджеры молодцы и закрыли задачу по обучению сотрудников. Мы такие курсы вообще не включаем в статистику. Есть еще обязательные курсы с точки зрения компании. Например, стратегия компании или курсы по отчетности для региональных сотрудников. Остальные программы — это необязательное обучение.
Последняя программа была сделала на чат-боте: он сам присылал задания, проверял их, добавлял микроконтент, отправлял напоминалки. Например: «До дедлайна осталось два часа, я уже немного нервничаю. Ты там как?». Если сотрудник не выполнял задания, программа его автоматически отчисляла.
Мы считаем, что обучение должно быть максимально практичным, чтобы люди могли применить его в работе. Python для непрограммиста полезен тем, что можно самостоятельно автоматизировать свою работу. Тем, кто работает с Excel, это помогает высвободить кучу времени с помощью скриптов. Молодые люди, которые сейчас учатся в университетах, все это уже умеют. Чтобы наши сотрудники оставались конкурентоспособными на рынке, мы предлагаем осваивать эти навыки. Разумеется, сейчас каждый сотрудник не обязан программировать. Но мы даем такую возможность.
Компания Schneider Electric с 2015 года реализует проект «Благополучие». Это комплексная программа, цель которой — повысить благополучие сотрудников через улучшение разных аспектов их жизни. Основные направления — социальная поддержка, создание комфортных условий для работы, поддержка спортивных проектов внутри компании, лекции и внутренняя система поощрений.
Сейчас соцпакет и комфортабельный офис — это тот минимум, который может предоставить практически каждая компания. Мы считаем, что этого уже недостаточно и нужно стараться дать сотруднику больше. Поэтому появился проект «Благополучие» для сотрудников в рамках Schneider Electric. Эта программа — часть нашей стратегии.
Понятие благополучия сложно оценить однозначно. Поэтому мы совершаем много действий в разных направлениях. Например, в рамках проекта работает программа социальной поддержки — Family Live Polity. В большинстве компаний поддержка, связанная с рождением ребенка, касается только одного из родителей. Мы выделяем дополнительные недели отпуска второму родителю, чтобы он мог дольше быть рядом с супругом или супругой, когда это необходимо. Такая возможность есть в течение всего первого года жизни малыша. Эти дополнительные дни компания оплачивает так же, как и стандартный отпуск.
Мы стараемся сохранять единый формат офисного пространства — в любом регионе, в любой стране СНГ должны быть единые условия труда. Поэтому комфортные офисы для сотрудников нашей компании строятся не только в крупных городах. Также у нас налажена возможность для удаленной работы. Одна из целей проекта «Благополучие» — создать хорошие условия для работы в удаленном формате. Это увеличивает доверие между компанией и сотрудниками.
Два раза в год мы проводим анонимный опрос — OneVoice. Мы узнаем, чувствуют ли сотрудники, что компания заботится о них, комфортно ли им работать, есть ли вовлеченность. Опрос существует всего два года, но за это время мы увидели хороший результат. Индекс благополучия вырос на 23%, а индекс вовлеченности — на 16%. Для нас это очень хорошие показатели, потому что численность компании только на территории России и стран СНГ — около 10 000 человек. Мы гордимся результатом. Он показывает, что сотрудники чувствуют поддержку и заботу компании.
Возраст сотрудников студии мобильной разработки Cloud Castle — от 23 до 28 лет. Ребята проводят друг для друга лекции, соревнуются с другими ИТ-командами на спартакиаде, которую запустили в Cloud Castle.
У меня нет методологий, как правильно развивать сотрудников. Если так устроено, что инициатива сотрудников, например провести лекцию, не требует согласований, то стимулировать это не нужно. У нас работают в основном люди креативные и желающие что-то делать, если для этого есть возможность. Поэтому не требуется дополнительных усилий.
Основное обучение происходит в процессе работы над проектами. Компания ориентируется на опытные кадры, поэтому коллектив получается очень сильный. А когда ты сам сильный программист и твои коллеги тоже — средний уровень сотрудников очень высокий. Коллеги всегда могут помочь и подсказать, если нужно.
Улучшение условий труда, хороший офис, высокие зарплаты, участие в профессиональных событиях — все это направлено на то, чтобы люди лучше себя чувствовали, показывали лучший результат. Мы начинали со стандартных поощрений — поддержки тех, кто занимается спортом, например. Но мне кажется, что для молодого коллектива, который не замкнут исключительно на работе, достаточно не запрещать. Спартакиада в каком-то смысле тоже является поощрением спортивного образа жизни — все наши ребята в ней участвуют.
ИТ-спартакиада — это движение в сторону комьюнити разработчиков города. Нам выгодно, если это комьюнити будет более активно. Это одно из мероприятий, которое позволяет сотрудникам разных компаний встречаться. Спартакиада идет в течение месяца. Каждые выходные в августе и начале сентября — шахматный турнир, киберсоревнования, плавание и все остальное. Мы хотим, чтобы развивалось настоящее ИТ-сообщество, а не отдельные компании, каждая сама по себе.
Кроме развития профессиональных компетенций, в «Билайне» запускают курс по осознанности, проводят занятия по сторителлингу и помогают развивать навыки публичного выступления.
Обучение — это часть идеологии и культуры компании. Терять сотрудников до, после или во время обучения — это нормальный процесс. Не нужно, чтобы обучение было подарком, воспринималось как что-то недосягаемое или то, что человек больше нигде сам не получит. Сегодня практически любую информацию можно найти в свободном доступе.
Чем продуманнее стратегия работы с персоналом, тем больше компания инвестирует в сотрудников. Такая компания понимает — главная ценность человека заключается в его постоянном росте и совершенствовании ключевых навыков.
Чтобы обучение действительно приносило пользу и сотруднику, и компании, нужно думать про конкретного человека, его потребности и возможности, как они будут влиять на бизнес-результат. Прежде чем запустить новую программу, мы обсуждаем — для кого она и зачем она нам нужна.
Мы стремимся к тому, чтобы никого не надо было принуждать учиться. Для этого важно услышать запрос: что сотрудники хотят развивать кроме стандартного обучения по компетенциям. Для этого нужно создать такую среду, которая будет мотивировать сотрудников и создавать партнерские отношения, при которых компания хочет инвестировать и обучать, а сотрудник готов учиться и продолжать работать.